企業が存続し、新たな価値を生み出し続けるためには組織と事業を力強く牽引する「次世代リーダー」が必要です。技術革新によるデジタル化やコロナ禍での働き方の変化、少子高齢化の中での人材の確保、選ばれる企業となるための働き方改革など、企業を取り巻く環境が目まぐるしく変化する中、変化にスピーディーに対応できる次世代リーダーの育成は、多くの企業にとっての急務です。しかし、その育成は経営・人事にとっては難題とされてきました。そこで本記事では、多くの企業が苦戦している、次世代リーダー育成を成功させるためのポイントをご紹介します。巻末ではそれらと関連する、EVP経営についてもご紹介します。
次世代リーダーが育たない４つの理由
次世代リーダー育成とは、企業の次世代を担う経営幹部や将来の経営者候補（後継者）となる人材を選抜して、早い段階から研修や配置転換などを実施し、リーダーとして必要なスキルや考え方を育成する取り組みのことです。
現在、日本の企業は、少子高齢化の影響で年齢の高い社員の割合が多く、若手社員の層が薄くなる傾向にあります。そのため、上層部が退いたあとに会社を支える新たな幹部候補を育成しておくことが必要です。優秀な若手社員は引く手数多のため、早い段階から次世代リーダー育成を行う企業が増えていますが、必要性が高まる一方で課題も多く、育成が十分に進まないことも珍しくありません。次世代リーダーが育たない理由としては、以下の４つが挙げられます。
理由1優先順位が経営戦略の中で低い
次世代リーダーが学ぶべきテーマは、リーダーシップやマネジメント、経営知識など多岐にわたります。そして知識を身につけるまでの時間も長期間となります。そのため育成中は周囲に負担がかかるものであり、育成の取り組みが後回しにされがちであるというのが理由の1つです。
理由2育成する環境整備ができていない
次世代リーダーを育成するには、育てるための環境や制度が整っていなければなりません。あえてチャレンジングな仕事やポジションを与えるストレッチアサインメントを行う必要があり、人事評価・教育制度の構築も必要です。経営資源に限りがある企業では、次世代リーダーを育成するだけの体制を整えられないことも少なくありません。
理由3選抜基準が不明瞭で計画が進まない
「プレイヤーとしての成績を重視すべき」「マネジメント力を最優先にしたい」など、選ぶ側の立場によって選抜基準が異なるケースも珍しくありません。滞在的な能力を正しく判断できないことで有力な人材をプールできない現象も起こります。結果として次世代リーダーの育成計画が進まず、立ち止まってしまうケースもあります。
理由4育成効果の検証が難しい
次世代リーダーの育成に取り組んでも、知識を実践する環境を用意することは簡単ではありません。実践まで時間が空くと、その内容を忘れてしまい、効果が薄れてしまいます。また、効果検証の基準を設けにくく、効果そのものを実感できないことも次世代リーダー育成が敬遠される原因となっています。
育成を成功させる３つのポイント
次世代リーダー育成は重要な人事課題でありながら実施が難しく、スタートしたものの上手く回らず、せっかくの取り組みがムダになってしまうことも。失敗しないためには、長期目線で計画的に考えることが重要です。次世代リーダー育成を停滞させないためにも、ポイントを押さえて早期に取り組みましょう。成功させるポイントは、以下の３点です。
01周囲の理解を得て協力者を増やす
次世代リーダーの育成には時間がかかるため、長期的な周囲の理解・協力が欠かせません。周囲の理解を得るためにも、次世代リーダーを育成することが必要な理由やゴールを明確にし、協力者を増やしていくことが次世代リーダー育成の第一歩です。具体的には自社の経営戦略として次世代リーダーを育成したいというメッセージを打ち出すのも有効でしょう。
02条件・要件を明確にした上で候補者を選抜
具体的にどのような人材になってほしいのか、次世代リーダーに求める条件・要件を明確にすることが大切です。一般的に求められるのは、「企業を率いるリーダーシップ力」「ビジョンを実現するマネジメント力」「経営管理に関する知識」の３つ。条件・要件を明確にしたら、自社の選抜基準で候補者を選抜していきます。実務能力や上司の評価、将来のポテンシャルなど、さまざまな要素がありますが、方法や基準は絶対ではないため、自社に合った選抜方法や選抜基準を見つけていきましょう。早期育成という観点では、中堅若手社員に機会を与えることにより、豊かで視野の広い「未来の経営人材」の育成が可能になります。
03ストレッチアサインメント
次世代リーダーを育成するためには、現時点で持っている知識や技術で目標到達が困難だと考えられる役職に任命して社員の成長を促す「ストレッチアサインメント」が効果的です。無理難題を押しつけるのではなく、チャレンジできる環境や逆境を用意し、社員を奮起させ成長させる方法です。一歩間違えるとプレッシャーに押しつぶされてしまうこともあるため、慎重に進める必要があります。ストレッチアサインメントが成功すると、機会を与えられた本人は自信を得ることができ、機会を与える側は、「難易度の高い仕事に粘り強く取り組み、問題を解決できる人材」であるという見極めができます。
実践の機会が意識や行動を変える
これまでの常識を覆すような社会変化が次々と起こる「VUCA（※）時代」だからこそ、将来経営を担う次世代リーダーには、継続的に学び、自身の価値観・経営観を磨き、更新し続ける努力が欠かせません。
VUCA（ブーカ）： Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字を取った造語で、将来の予測が困難な状況を示す。もともとは、冷戦後に戦略が複雑化した状態を示す軍事用語で、2010年くらいからビジネスでも用いられるようになった。
また、経営者の立場になると、社会課題やビジネス環境全体を俯瞰し、向き合わなければならない機会が多くなるため、社外に出る機会を増やし、社会課題や業界外に触れることで広い視野を持ち、思考の枠を広げられるようになる必要があります。世の中で現実に起きている取り組みを実際に体験することにより、意識や行動は変わっていきます。
実践例01JTBの社内新規事業公募制度「JUMP!!!」
JTBでは全社員を対象として、社内新規事業公募制度「JUMP!!!」という挑戦の機会を用意しています。ゴールは「商品化・サービス化」ではなく、あくまでも「事業化」。若手社員も市場性、事業生、収益性を分析し、現実的なビジネスモデルとして成り立つかを必死に考え抜き、コンセプトを作り出して事業化を目指します。書類審査で選抜された事業案には磨き上げの機会を提供し、ブラッシュアップした後、中間プレゼンテーション、最終プレゼンテーションを経て、事業化推進案件を決定。2022年には500件を超える応募があり、その中には実際に事業化を実現したものもあります。
実践例02シリコンバレーに学ぶ「事業開発研修プログラム」
社外の実践的な生きた学びとアウトプット・イノベーションができる場として、JTBシリコンバレーR&DオフィスとRakuten USA社が共同で開発した、オリジナルのワークショップ型事業開発スキル養成プログラムをご紹介します。5日間を通して新規事業を考え、プレゼンテーションを行う過程の中で、シリコンバレー流のビジネスソース吸収し、グローバル人材の素養を身につけることが可能です。
ご要望に応じたプログラムのアレンジや、オンライン開催も可能なので、実際にアメリカに渡航することが難しい場合でも、現地からのライブ中継やオンライン動画を活用して、同様のプログラムを実施することができます。
まとめ
次世代リーダー育成は急務でありながらも、多くの企業にとって難題とされています。ここではその理由や、成功のポイント、そして実践の機会の例をお伝えしました。
そして最後に、EVPについての資料をご案内します。EVPとはEmployee Value Propositionの頭文字をとった略語で、直訳すると「従業員価値提案」。つまり企業が従業員に提供できる価値をさします。実践機会の提供も、EVPの１つです。ご参照ください。この記事が貴社の次世代リーダー育成のヒントとなれば幸いです。
ホワイトペーパー（お役立ち資料）EVP経営のすすめ ～人的資本経営 何から始める？～
